外资并购——阴谋还是战略
　　中华牙膏最近得到了联合利华的力挺，成为国内第二大牙膏品牌。但他的“同门兄弟”美加净牙膏就完全是另外一种命运。
　　被联合利华招致麾下不久，为了给自有品牌洁诺让路，联合利华把美加净的价格从4.5元压到了3元一支，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌，而大多数从美加净上游离出来的顾客也成了“洁诺”的用户。最终美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，在2000时，年销量却只有2000万支。结果，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。时至今日，这个在1994年合资前年销量6000万支、出口量占全国70%的牙膏品牌仍处于“缓慢的恢复期”，沉疴难愈。
　　美加净牙膏的命运似乎印证了人们所分析的，跨国公司进军发展中国家企图通过并购谋杀品牌的“阴谋论”。但反对者认为，中华牙膏的经历表明， 并购本土品牌的成功、失败与跨国公司当时的产品线设置、市场战略密切相关，这种说法可以被称作“战略论”。
　　阴谋论
　　如今，外国资本大举进军中国市场，他们或者通过参股的循序渐进的策略，或者通过控股的一步到位的模式，陆续将很多中国人引以为豪的品牌收归麾下。一种普遍的看法是;将中国的知名品牌买过去弃之不用，以达到消灭竞争对手的目的，是外资公司的惯常做法。
　　10年前与法国seb合资的上海电熨斗总厂副厂长邓先生总结称，外资搞垮中国民族品牌的方式有如下几种：
　　一，控股合资、做亏、独资。以法国seb与上海电熨斗厂的合资为例，在合资的3年中，预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但这样的亏损预算照样年年通过。3年下来亏损高达近3000万元。邓先生说，3年后，中方无法承受巨额亏损撤出了，合资公司于是变成独资公司。
　　二，鲸吞渠道，嫁接自己的品牌。合资后，法国seb充分利用上海电熨斗的红心品牌几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助红心强大的销售队伍，使seb旗下的特福、好运达从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。
　　三，品牌差异化操作。比如为了给自有品牌洁诺让路，联合利华把美加净的价格从4.5元压到了3元一支，由于推广力度、费用存在着明显差异，美加净的市场表现越来越差。
　　四，雪藏被并购品牌，利用国际品牌的溢价能力，通过品牌错位，实现从高端市场到低端市场的全线垄断。此前，我国很多知名品牌在外资的并购案中受损，如活力28、熊猫洗衣粉、扬子冰箱、孔雀电视机和香雪海冰箱等中方品牌，不仅没有在外资并购中壮大自己，反而被封存起来。
　　战略论
　　从中华牙膏的重生可以看出，联合利华对待并购品牌的态度是随着其企业战略的调整而发生改变的。即使是美加净的不被重用，在很大程度上也与联合利华实行的战略有关。当时的联合利华正在行业、产品类别和品牌三个方面实行集中战略，专注发展优势品牌，撤掉没有盈利的品牌，而美加净与联合利华的自有产品洁诺的市场定位重合，因此，美加净游离于联合利华力挺的品牌之外。
　　民族品牌是几十年经由中国商人、消费者培育出来的，往往是一个本土企业的全部，但对于并购的外资企业则只构成其利润结构中很小的一部分，而利益不同必然导致对待品牌的态度的不同。
　　在跨国企业的战略中，它的价值取向是以利益为出发点的。决定被并购的本土品牌命运有两点，一是外企看中的是哪一部分，如果看中的是品牌，那么本土品牌的生存机会就很大，如果只是希望借助原有品牌的销售渠道而拓展其自有品牌，那本土品牌的危险就大。
　　跨国公司有实力承受并购或租赁本土品牌的试错成本，如果不想民族品牌受到伤害，则更多的要从商业思维来看待对方的目的、战略及当时的市场环境。

 【延伸阅读】

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有限公司章程样本 /info/gongsi/gszc/2010101059586.html
 

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